Managerialità femminile

Non voglio essere una principessa, voglio essere una CEO!

Come l’adesione ai ruoli sociali e familiari incide sulla presenza delle donne nel mondo del lavoro?
Le donne hanno l’ambizione di diventare CEO, sì, ma in Italia sono solo il 5%.

Come si crea una cultura di managerialità femminile?

Cosa significa managerialità femminile e perché è ancora così rara?

In questo, quale impatto hanno i bias nelle scelte professionali?

Chiariamo subito cos’è un bias. Si tratta di un pregiudizio, una convinzione, un condizionamento sociale.

Ad esempio, una donna non può fare la manager perché il suo ruolo sociale e familiare non le consente di farlo come lo farebbe un uomo.

Questo è un bias! Una convizione errata.

Noi donne, a guardarla bene, siamo più della metà della popolazione eppure siamo relegate a ruoli economico-sociali minoritari, continuiamo a fare una enorme fatica a sfondare i soffitti di cristallo.

Certo, in Italia è stata appena approvata una legge per la parità salariale, eppure il Pay Gender Gap è ancora tutto qui. Di fatto privarsi della partecipazione femminile rende un contesto – un Paese – più povero. Oltre alla questione di genere c’è una questione di arricchimento.

Includere le diversità – non solo di genere – vuol dire arricchire e arricchirsi.

Come incentivare la managerialità femminile?

Nel marzo 2020 la Commissione Europea ha varato la strategia quinquennale per la parità di genere e lo sviluppo sostenibile, e il 4 marzo 2021 ha presentato la direttiva per la parità e la trasparenza di retribuzione tra uomini e donne. A livello italiano, il PNRR non prevede una missione specifica per le donne, individuate piuttosto come obiettivo trasversale del piano.

La managerialità femminile parte della cultura aziendale.

È necessario promuovere un approccio basato sulle competenze, con la consapevolezza che la qualificazione e la riqualificazione delle ragazze e delle donne non finisce con la scuola o con l’università. È un esercizio che dura tutta la vita e che deve essere sviluppato a livello individuale, familiare e governativo. Quest’ultimo livello gioca un ruolo importante: dovrebbe riunire i principali stakeholders e le parti interessate per sviluppare una visione comune. Si tratta di princìpi che necessitano azioni concrete per giungere ai risultati. Azioni che sono in capo ai decisori politici, alle parti sociali, ma che vedono proprio nei dirigenti e nelle imprese, a cui spetta il compito di definire e implementare le strategie, i principali attori.  

Alcuni spunti per ridurre il gap:

  • Supportare il bilanciamento dei ruoli e delle responsabilità sul lavoro e nella vita privata
  • Contribuire a ridurre la “riprovazione sociale” sviluppata nei confronti del ruolo di madre
  • Supportare le donne nella gestione della maternità sia a livello sociale (favorire la flessibilità nell’orario delle scuole) sia negli ambienti di lavoro (favorire la flessibilità nell’organizzazione del timing lavorativo)
  • Promuovere la trasparenza, con sistemi di valutazione della performance che permettono un processo meritocratico
  • Sostenere l’empowerment delle competenze manageriali.

Ridurre il Gender Gap è possibile, richiede impegno e attenzione ma si può fare.

Si deve partire dalle famiglie, dalla scuola, dalle aziende. È un processo, non solo un obiettivo.

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